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来源：华体会体育 发布时间：2024-03-02 11:38:31 10541 次

一瓶只卖2块2年赚36亿这家企业圈粉82年

  1935年，代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”，开始卖养乐多，一瓶小小的益生菌制品进入人们的视野。时至今日，养乐多产品存在已有82年。即使二战时期一度因原材料价格持续上涨而中断，这家企业却屹立不倒，始终没倒闭。

  当别人沉浸于开发新产品、追求速度、无限度扩充渠道时，养乐多的创始人代田稔却从始至终坚持他的生产方式：一个瓶子、一支队伍和一个有限的市场。

  因为他明白赛跑式竞争的市场规律是：每打败一个对手就会出现另一个新的对手，最后打败对手就成为目的，打败别人的人终将也会被别人打败。所以他开创益生菌市场，却不与对手短刃相见。

  这种方式看似很“笨”，实则具有最朴实的商业精神。养乐多不仅在日本没有被打败，在韩国也没有，甚至在中国也有稳定的市场，每天能有超过500万瓶的销售量。

  这个只有100毫升的小红瓶乳酸菌饮品，只身闯遍天下 33 个国家和地区，生存了82年，依旧是全球最受欢迎的饮品之一。

  直至几年前，我们都能在中国不少城市大街小巷里看到推着单车售卖养乐多的“养乐多妈妈”，这也是这家企业独有的一种销售方式。

  “养乐多妈妈”的销售模式，很好地解决了最后一公里这个让不少快消品头疼的问题。

  养乐多的“家庭配送”服务模式于1963年在日本首创。这些配送员，由一群和蔼可亲的家庭主妇组成，她们被尊称为“养乐多妈妈”。她们也是养乐多至关重要的销售主力军，每天全世界销售的2800万瓶养乐多中，除去商城、超市和零售店等传统渠道，“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二。

  为了增加“养乐多妈妈”的收入，养乐多规定一个区域只交付一位“养乐多妈妈”管理。她们除了每个月保底的薪资外，还能获得50%左右的利润奖励。

  无论掌握多少客户，对客户信息，“养乐多妈妈”都记得很清楚：茨榢太太每次固定的配送产品是一板养乐多；芦田家的老太太喜欢养猫养植物；菅野家一共有 6 口人需要 4 板产品……虽然每位“养乐多妈妈”都配备用于记录客户信息的统一电子设备，但她们几乎不需要打开设备，客户情况都了然于心。

  正因为来自社会基层，“养乐多妈妈”更熟悉与消费者交流的方式。配送过程中，更能面对面为广大购买的人传递肠胃膳食观念。正由于她们“接地气”的销售方式，养乐多中心的规定是日均完成70瓶任务，但她们往往能做到150多户的订单。

  养乐多在中国本土的竞争对手就是蒙牛、伊利和光明，但这些对手在渠道上都有一个共同点：

  养乐多很好地避免了经由代理商销售，“养乐多妈妈”承担了城市经理和业务代表两种角色，能够说是产品从工厂到消费的人的桥梁。如此一来，就免去了中间商，也没有了复杂的促销、铺货和品项任务。

  这种销售模式让养乐多尝到了甜头。于是，养乐多在全球招募了 8 万多名“养乐多妈妈”。中国28个城市，33个配送中心，就有着1500多名“养乐多妈妈”。

  面对百花齐放的中国市场，各家都绞尽脑汁推行多口味、系列化产品，养乐多单品模式在乳类市场由显另类。

  养乐多的中国市场从广东起步，凭着100毫升红色瓶子的低温乳酸饮料单品，与创造了 1.5 亿奇迹的太子奶和 10 多种规格的常温乳酸菌饮品角逐市场。

  或许因为产品专注，2011年，养乐多在仅有28个城市的销售范围，覆盖率不足对手百分之一的情况下，销售额一度突破20亿元，成为中国低温乳酸菌市场的龙头。

  蒙牛和伊利等本土大企业，为了制约这匹黑马的成长，不约而同瞄准了养乐多的“单一”命门：产品、规格、诉求，打算给他致命一击。

  2011 年，蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益 C，伊利紧随其后，推出每益添。为了形成竞争差异，针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，对养乐多实施群菌包围战术。甚至针对养乐多几十年不变的“每瓶含有 100 亿活菌”概念，故意在包装打上更高的“300 亿活菌”标志。

  中国乳业品牌奉行快时尚式的营销法则，以产品的快速更新来制造市场的新鲜感。养乐多这种单一产品营销售卖模式，不少同业企业都不看好其发展前景。

  更何况养乐多多年都坚持同样的价格：5瓶装买11元，等于2.2元一瓶。蒙牛和伊利甚至瞄准他的低价，把自家产品价格定在2元或者更低。希望从原料和价格上狠狠地“围攻”养乐多。蒙牛和伊利成功搅乱了乳酸菌饮料这块被忽略的市场。

  2014年开始，娃哈哈、美乐多和好彩头等企业也开始注意到这块领域，，纷纷拿出 100 毫升常温乳酸菌产品，参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来。

  面对扑面而来的竞争对手，养乐多纹丝不动，不仅没有研发新产品，更没改变2.2元的零售价，养乐多的策略就是他强任他强。

  养乐多并不突出。在日本，没有雪印强大的技术资源；在韩国，没有南阳乳业强大的产品组合力；在台湾，不如味全强大的资金资源；在内陆，也不如蒙牛和伊利强大的草原文化。

  但是他依旧成功了，只因为坚守初心：在浮躁的工业和信息化时代，专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的领袖。

  在这个讲求速度的时代，跑快点就从另一方面代表着能赢得注意，赢得覆盖率，赢得销售额。蒙牛只用了十年就把产品铺到全国每一个乡村，伊利只用了五年就占据中国所有的超市终端。

  但养乐多恰恰奉行一个“慢”字。不争相研发新产品、不随意改变价格。时至今日也只是掌握了 28 个市场，城市之外，籍籍无名。

  但是，它在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾地区和香港也稳站了 50 多年。可见，养乐多由始至终的目的都不是要干掉对手。

  对于养乐多而言，在中国市场打好销售基础仍是最重要的，养乐多只有 0.5% 的市场占有率，但中国有 13 亿人口。

  但这显然违背了中国市场的固有观念，娃哈哈、蒙牛等企业乳酸菌行业的后来者，无时无刻不在思考怎么样参与商业竞争，想方设法打败消费者，抢占市场占有率。在这场大型无硝烟的战争中，价格就成为杀向对手的最后武器。伊利每益添从 2014 年起就开始了“买一送一”、“买二送一”、“第二件五折”的销售竞争，蒙牛优益 C 也随即加入了“买一赠一”的促销大战。无形的压力把大批乳业品牌逼上片面依赖价格竞争策略的道路。丝毫没有悬念，中国乳酸菌市场再次陷入内陆品牌固有的宿命。

  2008 年发生奶业危机事件，2010 年再次发生三聚氰胺事件，都是由这种没有底线的混战造成，价格战的背后就蔓延到上游资源的价格压榨。

  鹬蚌相争，渔翁得利。中国各家乳酸菌饮料打架的时候，养乐多反而逆流而上，利润增长率一度超过 30%，坐稳乳酸菌饮料第一的交椅。

  1935 年，代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”，开始卖养乐多，距今养乐多产品已经生存了 82 年，虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断，但这家企业却始终没倒闭。不少研究者都认为，只要养乐多愿意，想超越中国内陆任何一家乳制品企业的规模，一定不是一件难事。

  养乐多能82年屹立不倒，就如同大部分日本百年企业一样，信奉后发优势和厚积薄发。所以说，产品走得慢，不一定走不远。

  凭借数十年不变的 100 毫升红色小瓶子，独特的“养乐多妈妈”配送队伍，以及日本企业我行我素、不疾不徐的工匠精神，让 82 岁的养乐多创造奇迹，百年企业梦也近在咫尺。现今中国，十几二十年的品牌比比皆是，而百年积淀的品牌却屈指可数。返回搜狐，查看更加多

 
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